CIPS视野｜COSTCO中国供应链战略问题分析
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发布时间：2025-10-16 10:31
摘要：一个在雪球股票论坛上流传的一个笑话，巴菲特开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧!”让查理芒格这么着迷的好市多究竟有什么魔力?...
Costco是全球第一家会员制的仓储批发卖场。截至2017年，Costco在全世界经营762家分店，分布遍及八个国家，全年营业额1415.76亿美元，为超过9000万的会员提供最好的服务。Costco每家分店的平均占地面积都超过了13万平方英尺。其中大部分位于美国境内，最大的国外市场是加拿大。
在经济全球化大市场竞争环境下，Costco看准大势，与行业的上下游企业战略合作，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补。在供应链统一的计划下，商品能够及时采购、及时交付、及时转交到最终消费者手中，从而快速实现资本循环和价值链增值。过去几年美国经济陷入衰退时，Costco却逆市而上，自2009年以来，股票价格翻了一番。
全球雇佣买手，精选出售商品，在全球拥有庞大而且严密的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用，并从中选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。举个例子，它卖得较好的产品是卫生纸。它雇佣技术人员测试了卫生纸的厚度、强度和柔软度，将商品经理派往纸厂，检查生产过程中每一个可能会影响到纸质的因素。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程。他们会随身携带一个小本子，上面清晰地记载了店内的4000个SKU。品牌供应商挑选过程严格。一方面，从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商。另一方面，供应商必须承诺严格遵守交货期以及具有履行该诺言的能力。由于每种产品的类别控制单一，所以按约定的交货期的交货至关重要，如果晚，可能导致店内空舱，增加缺货成本。另外，供应商必须通过规定的两大审核：一是供应商行为准则审核。这部分内容的具体要求以国家的劳动法为基本原则。从人权上对工厂工人和生产环境的重点监控。二是优良制作标准的检验，即生产过程中对质量控制的管理系统。因此能够和Costco合作是一种能力和专业的体现。3、自有品牌
创建自有品牌Kirkland，弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法在Costco里以最经济的价格出售时，Costco会立即着手找供应商生产一个同类的Kirkland产品，把前者挤出去。这就是Kirkland的来源。因为低廉的价格和较高的品质，其自有品牌Kirkland一直是吸引消费者的秘密武器。Kirkland在Costco的用户渗透率极高。2014财年，Kirkland的用户渗透率达到了25%，而通常来说，会员制的商场，平均的品牌渗透率只有18%左右。而在Costco的整体销售额中，Kirkland更是贡献了四分之一的业绩。现在，它还在一步步蚕食Costco货架上原本属于其他品牌的空间：牛奶、有机蔬菜、卫生纸、男式衬衫、高尔夫球……贴有红色“Signature”字样的Kirkland产品几乎涵盖了衣、食、住、行的上百种门类。
Costco在同品类商品中严选出来2-3种“爆款”，控制商品SKU数在4000个左右，远低于沃尔玛的2万多个。虽然Costco的商品种类不多，但包罗了时下各种最畅销的商品。减少商品品类和库存单元从而提高了存货的周转率，减少存货搬运成本，数据显示，近五年来，Costco的存货周转天数一直保持在约30天，远低于竞争对手沃尔玛的约45天。同时精简商品SKU数，以大批量订货来降低商品采购成本，集中采购带来的超高订货量也使它获得巨大的议价能力，减少了采购成本。
2、最小化运营成本
仓储式卖场的定位使Costco的产品都是大包装，连购物车都是大号，迎合了西方国家大批量、家庭式采购的消费习惯。另外，Costco多数店铺远离中心区，需要消费者驾车前往，Costco的平均营业时间为70小时/周，低于零售业平均水平，降低了运营成本。而大包装、种类少的仓储式购物模式减少对导购和理货员的需求，以及员工本身的高生产力，使得即使Costco的员工工资比其他零售商高的同时，也能节省人力成本。下图是Costco雇员数量和Walmart的对比：Costco CEO的工资与其他企业相比，显得分外单薄。根据公司披露的财务信息，公司现任的CEO Jelinek 2012年年薪为65万美元，外加20万美元奖金和价值约400万美元的股票期权，期权价值基于公司的业绩而定。相比之下，沃尔玛首席执行官Mike Duke 2012年基本年薪就达130万美元，外加440万美元现金奖金和1360万美元股票奖励。Costco高管办公室也是处处透着节俭，地板上铺的是褪色的蓝色地毯，六张三合板桌子构成的会议室更像一个简陋的休息室。卖场采取自助式购物，尽量节约卖场的人力成本，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品。所有商品价格均标示明确，从不会大量投入资金进媒体广告宣传。
1、会员制的商业模式
使用会员制不是Costco首创，但是它把会员服务推向极致，会员续费率远高于Walmart的山姆店，下面是Costco会员享有的服务：Costco会员每年的续卡率超过90％，每位用户平均每年消费约1500美金，比Amazon的Prime会员要高出25%，并且仍以每年10%的增长率持续，可见其商业模式的成功。Costco主营业务亏损，但会员费明显盈利，2016财年Costco净利润23.76亿美元，其中销售额1160亿美元，商品销售亏损了2.7亿，会员费收入为26.46亿。2017年销售1290.3亿美元，平均毛利率为11.3%，其中会费收入28.5亿美元，占收入比2.21%，占毛利比20%。会员费成为它的主要利润来源。2、极致低价
控制产品的毛利率，做到行业内同一品牌的同一种产品的“最低价”。Costco内部有两个规定：一是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准;二是面对外部供应商，一旦供应商所给的价格不是最低价，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。一般超市的毛利率会在15%-25%，而Costco的平均毛利率只有7%，保证了顾客可以买到最实惠的商品，做到行业内的“最低价”。3、优质服务
1）有一套专属的价格标签“密码”
Costco有专属的一套价格标签，通过价格标签给客户提供有效的购买提示，提高顾客满意度。
- 以xx.99结尾的商品都是正常价格。但是，Costco的全价比外面商店的全价还是要低出很多。
- 以xx.97结尾的商品是店家特价，该商品在这家Costco店定时特价。
- 以xx.x9结尾的商品是厂家在试销产品和测试价格（除去xx.99)。
- 以xx.88或者xx.00结尾的商品是退货、样品，或者最后几件，这是该店经理设置的特价或甩卖商品。
除日常生活用品外，Costco还通过附加服务和售后、员工服务，提高用户满意度，保持客群粘性。大份的免费试吃，无条件的退货服务，还有一系列的附加服务，包括提供轮胎维修、药局、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋等等，这些的价格也是市面上相对便宜
Costco经营如此成功，却迟迟未能进入“全球最大的消费市场”中国，引起我们组员的疑惑，通过翻阅资料和讨论分析，归纳以下几点：可见目前中美两国存在着巨大的市场差异，生搬硬套北美模式已经行不通，这也是为什么Costco迟迟不进入中国市场的根本原因。本小组通过分析Costco企业经营管理和竞争对手和环境两方面的原因，针对性地对Costco进入中国市场提出了战略建议。
一、中国目前比较流行的是社区小商店，类似全家，7-11，XiaoCostco社区会员生活便利超市（日前落户于北京康营的，致力以“Costco模式+711便利店规模+社区最后100米+京东配送+海底捞服务+超体验”打造小而美的零售新业)等便利店，是Costco进入中国的强劲的竞争对手。而且越来越多的消费者因其便捷性，渐渐习惯社区便利店购物的模式。因而，Costco在中国仍然采取选址郊外远离市中心的策略显然不是一个明智之举。所以我们建议Costco应该定址在离居民楼相对较近的片区。与此同时在成本上肯定会有一定的增加，对于这一点，我们小组认为Costco可以从寻找优质供应商入手，所谓优质是指价格上有一定的优惠，才能使得Costco继续实行它的营销模式。当然做到与美国一样，恐怕是很难了。二、对于沃尔玛阻击不断以及电商经济的冲击，Costco企业更要落实好自己公司独特的营销模式以及公司使命，保持自己的独特性，才能在未来的竞争中具有一定的优势。现在越来越多实体便利店注重消费者服务模块，因此Costco要让消费者感受到被关心、被重视。虽然现在网上交易很便捷，但是在质量上还有所欠缺，实体经济要想发展得长久，必须坚持把关产品品质方面的细节问题，形成自己独一无二的口碑特色。具体来说，Costco可以采取以下措施来提升顾客服务体验水平:
三、对于“北美模式”在中国“水土不服”的情况，我们认为Costco首先需要深度挖掘中国中产阶级消费习惯，比如其中一个特征，他们生活节奏的加快以及生活压力的加大，购物的时间在缩短，消费的方式力求简化。基于这个特征Costco应该考虑如何简化购物流程。接着，细分会员市场，会员模式分层次分阶段进行实施，着手培养中国消费群体“先付后用”习惯。最后，北美模式中批量模式可能无法适用中国市场，我们认为Costco可以模仿拼多多“团购”模式，解决批量采购难题。四、对于供应商选择成本高，符合入驻标准的供应商较少的难题，我们认为，首先，寻找中国本土和东南亚的优质供应商，并保持长期友好合作，尽可能形成一定的价格优势。其次，把其为自营品牌Kirkland所建立的全球供应链引入中国市场，切实保证商品质量。最重要的是，在中国本土和东南亚地区，寻找发展潜力大的供应商，注入资金由企业自身培养，一步步摆脱初期供应商品质不一的困境。五、从战略层面看，Costco在中国想要发展得好，在初期还是要与阿里巴巴等企业进行相应的合作，等待中国市场的适应。虽然它已经在天猫开了店铺，中国消费者已经开始接触本品牌，但是实体店与电子商务还是有一定的差别的。我们认为，就目前中国的市场形势来看，Costco的实体店若想初期在中国发展得好，与阿里巴巴或者腾讯等国内企业合作，是一个必须采取的措施。由于阿里巴巴或者腾讯都是靠流量而成功的平台企业，本身就具有很强大的流量资源。Costco无论选择与哪一边合作，初期阶段保持友好合作，不仅可以获得一定的流量资源，而且对于企业长远发展还是很有利的。
英国皇家采购与供应学会The Chartered Institute of Procurement & Supply，简称CIPS。1932年成立，1992年获英国皇家特许资格。CIPS在世界拥有超过十三万多位会员，在45个国家有CIPS认证机构，是世界较大的采购与供应专业组织，也是规模发展发展快、海外学员多的国际性组织。CIPS采购与供应职业道德标准已经成为国际通用的行业标准，被150多个国家采用。CIPS总部设在英国，在全球拥有12个地区办事处（美国、意大利、澳大利亚、中国、新加坡、迪拜、波兰、罗马尼亚、瑞典、南非、加纳、西非）。
CIPS代表全球采购与供应管理领域的职业标准。CIPS得到世界许多国家和地区官方职业认证当局的认可，如NZQA，VET/AUS，TEVETA等。CIPS被众多跨国公司指定为其全球统一的、须具备的采购与供应职业标准。CIPS与世行、联合国、欧共体、英国政府以及其它世界性专业组织都有深入合作。
2004年中国交通协会物流人力资源培训中心（CLTC）引进CIPS采购职业认证教育和考试体系，20年来先后在全国11个主要城市开设了培训和考点，培训了数万名采购从业人员，其专业性、实用性、以及行业权威性，得到了许多知名企业的认可，包括中移动采购共享中心，中国银联，中信银行，中石油工程，捷豹路虎，太古可乐，东方航空，沃尔沃汽车等，均将持有CIPS证书作为企业采购部门职级晋升的要求之一。
